Como a Lealdade Excessiva a Provedores Pode Destruir Patrimônios Familiares 

A lealdade é uma virtude admirável em relacionamentos pessoais, mas quando aplicada  indiscriminadamente à gestão de provedores de serviços patrimoniais, pode se  transformar em uma armadilha financeira devastadora. Um caso recente exemplifica  dramaticamente este risco: uma família empresária de terceira geração, com patrimônio  de R$ 150 milhões, descobriu que sua lealdade irrestrita a prestadores de serviços de  longa data havia resultado em exposições fiscais e jurídicas que culminaram em  contingências de R$ 8 milhões. 

O dilema entre confiança pessoal e excelência técnica é um dos principais obstáculos  para a otimização da gestão patrimonial. Existe naturalmente muita fidelidade com os  prestadores de serviços, um "bem querer" que muitas vezes é pessoal, baseado em  confiança construída ao longo de décadas. Esta lealdade, embora compreensível e até  louvável em muitos contextos, pode se tornar uma barreira psicológica significativa para  a avaliação objetiva da qualidade dos serviços prestados. 

A situação se torna particularmente problemática quando o patrimônio familiar evolui  em complexidade e tamanho, mas os provedores permanecem os mesmos. É comum  encontrar famílias onde o contador é tecnicamente inadequado para as necessidades  

atuais, mas permanece na função há 40 anos por ser "amigo do pai da família". O  escritório dele cuida da família há décadas, criando uma relação de confiança que  transcende a competência técnica. Situações similares são frequentemente observadas  com gerentes de banco, advogados, corretores de seguros e outros prestadores que se  tornaram praticamente membros estendidos da família. 

A evolução das necessidades patrimoniais é um fator frequentemente negligenciado  nesta equação. O que era adequado para uma determinada fase da jornada patrimonial  pode não ser mais suficiente em estágios posteriores. Às vezes o patrimônio da família  realmente chegou num tamanho que o prestador atual não consegue atender  adequadamente. O contador pode não conseguir fazer um balanço BRGAP de uma  empresa offshore nas Ilhas Virgens Britânicas, nunca tendo feito isso antes. Ele pode não  ser a pessoa mais segura para fazer uma compensação fiscal com impostos pagos numa  estrutura contratual complexa.

Esta evolução natural das necessidades cria um descompasso crítico entre as  competências do provedor atual, as necessidades presentes da família e as exigências  futuras que surgirão com o crescimento, diversificação e transferência intergeracional  do patrimônio. Quando este descompasso não é reconhecido e endereçado, o resultado  é uma gestão patrimonial subótima, com riscos significativos de ineficiências, erros  técnicos e oportunidades perdidas. 

O nível de sofisticação do patrimônio vai demandando pessoas mais qualificadas, ou  com qualificações mais específicas, que não atendem apenas aquela recorrência mais  ordinária, mas assuntos mais extraordinários. Famílias com negócios operacionais,  investimentos internacionais, coleções de arte ou estruturas societárias complexas  necessitam de especialistas com conhecimentos muito específicos, cada um com seu  escopo particular de atuação. 

A realidade observada em muitas famílias, mesmo aquelas com patrimônio significativo,  é de completa desorganização na gestão de provedores. Não há nenhuma organização  mínima, como uma simples pasta no drive com informações de cada prestador,  contratos e cartas de apresentação. A abordagem é puramente reativa: eventualmente  surge um problema específico e a família procura o prestador de sempre,  independentemente de sua competência para aquela questão particular. 

Esta abordagem reativa e desorganizada resulta em contratos desatualizados ou  desvantajosos, serviços redundantes ou com lacunas importantes, ausência de  processos claros para cada tipo de demanda, falta de visibilidade sobre a qualidade e o  custo-benefício dos serviços contratados, e relacionamentos baseados exclusivamente  em confiança pessoal, sem avaliação técnica adequada. 

O papel de um multifamily office como intermediário pode ser crucial para  profissionalizar estas relações e facilitar processos de avaliação e, quando necessário, de  transição. O multifamily office funciona como um "xerife" das famílias, intermediando a  relação com prestadores e tornando o fluxo mais profissionalizado. Esta intermediação  proporciona diversos benefícios: despersonalização das decisões, reduzindo o  desconforto emocional associado à avaliação e potencial substituição de prestadores de  longa data; avaliação técnica objetiva, permitindo análise baseada em critérios técnicos  claros; gestão da transição quando necessário; e proteção do relacionamento familiar,  preservando laços pessoais mesmo quando a relação profissional precisa ser encerrada. 

O multifamily office muitas vezes é o "boi de piranha" nestes processos. Quando há  necessidade de mudança, foi o multifamily office que decidiu, não a família diretamente.  Isso acaba sendo um benefício significativo para quem tem acompanhamento  profissional, pois preserva relacionamentos pessoais enquanto otimiza a gestão  patrimonial.

A estruturação prévia da relação com provedores pode facilitar significativamente tanto  processos de avaliação quanto eventuais transições. Quando um multifamily office  inicia o atendimento de uma família, ele circula cartas de apresentação com todo o  bloco de provedores, informa sobre o início do atendimento, obtém acessos para  prestação de contas e extratos, estabelece rotinas com cada prestador, define pontos de  contato mensais, agenda reuniões recorrentes e estabelece datas de coleta de dados. 

Esta estruturação cria uma base sólida para avaliação objetiva, estabelecendo métricas  claras e expectativas documentadas; facilita a comparabilidade entre diferentes  provedores; permite transições suaves quando necessárias, com toda documentação e  processos organizados; e reduz a dependência de conhecimento tácito ou  relacionamentos pessoais. 

Para famílias sem acesso a um multifamily office, é essencial implementar pelo menos  uma versão simplificada desta estruturação. Isso inclui designar um membro da família  como coordenador de provedores, estabelecer responsabilidades e autoridade claras,  criar sistemas simples de documentação e acompanhamento, e buscar orientação  externa quando necessário. 

A lealdade excessiva a provedores de serviços, sem avaliação técnica adequada,  representa um risco patrimonial concreto e mensurável. A transformação desta  abordagem, de relacionamentos puramente pessoais para parcerias profissionais  baseadas em valor, é essencial para a preservação e o crescimento patrimonial  sustentável. O custo da inação pode ser medido não apenas em milhões de reais  perdidos, mas também em oportunidades desperdiçadas e riscos desnecessários  assumidos ao longo dos anos.

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